武汉佰思杰科技有限公司起源于2006年，专注于制造业信息化领域，核心业务是为中国制造业500强企业提供咨询和服务。

当前制造业要实现数字化转型必须要考虑“精益化”，“信息化”和“自动化”三方面，我们称为“三化融合”。在数字化转型的过程中，需要保证自动化、信息化在精益思想的原则、理念和方法论为指导下实施，避免舍本逐末。尤其是针对一些制造过程比较复杂、管理繁琐的企业，在实施MOM等信息化系统之前，都建议应该先做精益化的诊断分析。

精益化方面，我们深知“做精益不难，难在改变你的思想”，我们为企业培养合格的精益人才，全面提升企业业绩和市场竞争力。为广大的中国本土企业提供精益变革，提升中国制造业整体管理水平。

一、精益咨询

我们的优势

我们不仅擅长于精益思想培训，更擅长于精益现场改善。我们追求“快速改善”，要在最短时间（5天）内获得改善成果，为客户创造价值。

我们拥有自己的样板工厂为基础，能更好地进行理论与实践的相结合。目前在湖北、上海、江苏、西安等地均建有精益样板工厂。

我们具有丰富的精益推进经验，熟知如何把一个传统的草根民营企业转变成为精益的工厂，同时提升其整体管理水平，这是我们特有的优势。

我们熟悉如何把精益生产与企业的品质管理、运营管理、企业管理等关联起来，并用信息化软件方式进行固化，并能给企业量身定做精益管理软件，维持改善的成果。

关于改善

1) 改善含义（Kaizen）

    Kaizen---“改善”，汉语词典中的解释是“比原来状况要好一些”，其本意是指能带来结果和实际收益的活动，所以没有回报的投资就是浪费。

改善是没有止境的，“只有更好，没有最好”。我们所需要的改善是持续的“垂直式”的改善，不是“水平式”的改善，更不是“改恶”。

2) 为什么要改善?

改善不是为了追赶潮流，别人做改善，你也要做改善，不是为了改善而改善。改善的目的是为了比现在做得更好，更具有竞争力，是以目标为导向的改善，是“危机意识”的具体体现。

3) 要改善什么?

一切流程都是可以改善的，改善必须以流程为基础，以目标为导向，以价值为核心，全员参与，团队合作，持续改进公司在Q（品质）、D(交货)、C(成本)及I(创新)上的表现，追求卓越的企业绩效。

4) 如何改善?

改善是从客户的实际需求出发，以价值为核心，采用合适的精益工具，遵循系统的改进方法，全面去除浪费和非增值的活动，追求以最少的投入，最大限度地获取品质、时间和成本上的优势。

改善方法

1) 以人为本，改变传统思维

    以人为本，从改变人的思想和心态开始，特别是最高管理者的思想，一定需要先“洗脑”，才能充分体现“领导作用”，这是精益导入的第一步。

2) 样板参观，深刻了解精益

    带你参观我们自己的样板工厂，让你近距离了解什么是真正的精益生产，一个精益的工厂应该是个什么样子。我们还可以安排到我们所辅导的其他工厂以及日本丰田公司（或丰田在华工厂）进行参观。

3) 现场改善，建立样板群组

     花20%的时间进行培训，然后马上到现场进行改善，通过改善周活动，在3-5天内完成样板线的建立，形成流动生产，并完善现场管理及目视管理，一步步“教会”团队成员怎样去做改善。以“实际改善成果”来让所有人员信服精益生产，并由此变得“疯狂”。

4) 循序渐进，全面导入精益

     根据企业实际状况，“量体裁衣”，循序渐进地导入精益生产的其他工具及管理方法，以达成在最短的时间内实现“从传统生产方式转变为精益生产方式”。这是一整套被证明行之有效的适合于民营企业的精益转变方法。

5) 改善循环，持续改进流程

    人员：“以人为本，未造企业先造人”，致力于为企业培养精益人才。

    计划：通过战略部署制定公司中长期规划及行动计划，形成“以结果为导向”的体制，推动企业发展。

    流程：所有流程都是可以改善的，注重流程改善及系统改善，改善后进行标准化，维持改善成果。

    绩效：改善的成果进行测量，一切均以数据来说话，若未能达标，立即制定对策。

改善工具

精益生产的案例

1.某上市公司钣金和机加工两个车间进行全面流动生产改造、拉动生产改造及现场管理升级。在12个月精益转变过程中，系统导入精益生产相关工具（5S/目视管理、标准作业SW、SMED、TPM、看板拉动、薪酬改革及卓越班组长培训等），压缩生产周期、提升生产效率、压缩产品切换时间和降低库存，并建立有效的现场目视管理机制、TPM机制和快速换模机制。

2.某上市集团老厂房整体布局调整搬迁，系统导入精益生产相关工具（5S/目视管理、标准作业SW、SMED、TPM、看板拉动、薪酬改革等），整体大幅度压缩生产周期、提高人均产值，更加高效的全面提升。经过详细的规划和安排，三天127台设备全部重新搬迁到位并全部恢复生产。

3.某注塑车间全面改善。整个精益转变过程中，陆续导入精益生产相关工具（5S/目视管理、标准作业SW、SMED、TPM等），压缩生产周期、提升生产效率、压缩模具切换时间，并建立有效的现场目视管理机制、TPM机制和快速换模机制。从而能够更好的面对多品种小批量，个性化的产品需求。

4.某公司生产装配线全面流动生产改造及现场管理升级。将传统流水线装配全部改进为单元式柔性装配线，转变过程中导入精益生产相关工具（5S/目视管理、标准作业SW、SMED、TPM等），减少人员，压缩生产周期、提升产能和降低在制品，并建立有效的现场目视管理机制。

5.某上市公司钣金加工全面流动生产改造及现场管理升级。导入精益生产相关工具（5S/目视管理、标准作业SW、SMED），压缩生产周期、提升生产效率、压缩换模时间，并建立有效的现场目视管理机制、快速换模机制。

6.某公司焊接线一直采用传统离散式的生产模式，从而导致效率低下，成本高，交期长，在制品多以及质量合格率低。在精益转变过程中，导入相关精益生产相关工具（5S/目视管理、标准作业SW、SMED、看板拉动等），压缩生产周期、提升生产效率、压缩工装切换时间和减少在制品，并快速复制，全部形成焊接流动生产线。

二、交付服务

1. 实施项目管理

数字化转型项目是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目，干系人涉及面较广，需要技术部门、业务人员和管理人员（特别是高级管理人员）的积极参与。

图 矩阵式项目管理

1.1. 项目启动

在项目启动阶段项目组将与客户工作人员一起整理技术资料，了解项目的背景，包括项目范围和主要的里程碑，并安排项目策划阶段的工作。

1.2. 项目策划

项目策划工作是项目实施过程中的一个非常重要的环节。

根据业务需求的详细调研情况，以及在项目前期多次交流的备忘录，项目经理和主要项目成员一起对整个实施过程的质量、成本、进度、人员、设备、技术等内容进行详细的策划，完成《项目实施计划》。

1.2.1. 项目资源计划

针对本项目的需求，对项目的人员、设备进行规划，并列出详细的要求，包括资源名称、资源种类、数量、投入时间、资源要求技巧和经验等内容。

1.2.2. 配置管理计划

在项目实施过程中将产生大量的工件，为了能很好地对工件追溯，在项目策划时应完成配置管理计划，在此计划中应明确以下内容：

·确定配置库的结构，明确项目组成员访问配置库的权限。

·明确各阶段输出工件名称，及标识规范。

·定义配置管理活动，明确配置审计的内容和要求，明确配置审计报告和配置状态提交的频率。

·明确配置库备份的方式和频率。

·定义变更控制流程：提出变更申请—>影响分析—>CCB决策—>执行变更—>关闭，并通知干系人。（注：CCB全称为变更控制委员会，在项目策划时确定组成成员）。

·配置管理计划完成并评审通过之后，应对项目组成员进行培训，使全体成员了解配置库的访问和各工件的标识。

1.2.3. 质量保证计划

为了保证项目的实施质量，佰思杰将策划详细的质量保证计划，明确在此项目中将开展的质量保证活动，在计划中明确在哪些阶段点将进行哪些质量活动，质量审计的依据，以及将出具哪些质量报告。

1.2.4. 跟踪与监控计划

1.2.5. 工作产品评审计划

项目实施过程中产生的输出文档需要进行评审。对主要的输出文档需要进行评审，评审需要佰思杰项目经理提交文件评审表。评审人员将评审意见填写在评审文件约定位置或附件上，并在约定的时间内进行反馈（到期没有反馈视同默认）。文档的作者根据各方的评审意见进行修改，并最终提交批准人员签字批准。

在项目策划时明确此项目的输出工件的名称、作者、评审人、批准人，在实施过程中按评审计划进行评审工作，配置管理员按计划进行审计。

1.2.6. 沟通计划

在项目实施过程中将会大量的沟通，为了保证沟通的有效性，在项目策划时就确定沟通计划，包括沟通的形式及沟通的内容、责任人等，项目之初就建立高效的沟通机制。沟通包括以下几种形式：

（1）月度工作进度汇报：

·项目组应根据每月进度制作《月度工作进度汇报》。

·根据情况送交月度进度报告给公司领导和项目组成员。

·依据《月度工作进度汇报》双方项目组调整项目计划和各项资源需求安排。

（2）会议制度：在实施过程中将召开各种各样的会议，此处所说的会议是指与项目管理相关的例会，不包括技术会议，将有以下三种，每次会议将形成详细的会议纪要。

·项目例会：根据项目日常进展，由双方项目经理协调时间组织每周召开一次项目例会，由双方项目组主要成员参加，确定项目进展和计划执行情况，确认下一阶段项目工作安排和资源需求安排，会议输出项目周报；

·里程碑会议：根据项目关键业务阶段点进展，由双方项目经理协调时间组织召开一次有高管参加会议，由双方项目组主要成员参加和企业主要应用人员参加，确定项目进入一个新的阶段和状态，明确下一阶段项目目标和计划，增强项目信心；

·紧急碰头会：根据项目过程中一些突发情况，不定期由双方在场人员临时决定召开紧急非正式会议（也可以召开电话会议或EMAIL沟通），对突发情况做出有效快速地应对处理，如果在场人员不能决策，提交更高管理层决策；紧急碰头会处理问题和对策要记录进项目监控文件（《项目日志》）。

（3）现场工作备忘录：每次现场工作结束都必须签订规定格式《现场工作备忘录》，《现场工作备忘录》要得到客户项目组成员签字认可，并双方各保留一份存档。

（4）登记制度：对项目中的沟通信息（包括日常口头交流信息）需要登记在项目监控文件（《项目日志》）中。

在本项目中制定以下沟通计划：

1.3. 项目执行

在项目实施过程中严格按项目计划来执行，出现了问题即时报告项目经理或其它管理人员。在执行过程做好实施记录，按要求提交各类文档，并即时交配置管理员入文档配置库。

1.4. 项目跟踪和监控

在项目实施过程中，项目经理和管理人员将根据项目策划完成的计划来跟踪，并进行必要的度量，如进度度量、工作量度量、成本度量等，并完成相应的报表。当跟踪结果超过计划允许的域值，启动变更，按变更控制流程执行，直至本变更关闭。

1.5. 项目结项和总结

根据项目计划开展实施工作，项目验收后与各生产车间一起对本项目进行全面总结，内容包括项目概述、开展的主要工作、取得的成果、应用效果、经验和教训，以及后期维护和完善工作。

1.6. 项目范围与变更管理

项目范围蔓延及变更在IT项目实施过程中一直是难以控制的事情。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内，以及在发生超出范围边界情况时的处理机制。

1.7. 实施质量保证措施

1.7.1. 项目实施质量计划

佰思杰公司为保证软件研发、项目实施、客户服务的质量，建立了严密和完备的质量管理体系，为了保证项目的实施质量，佰思杰将策划详细的质量保证计划，明确在此项目中将开展的质量保证活动，在计划中明确在哪些阶段点将进行哪些质量活动，质量审计的依据，以及将出具哪些质量报告。

1.7.2. 技术风险和规避

1.7.2.1. 规模风险、扩展风险及规避

由于客户组织结构的复杂性，要使这样一个庞大的系统能够正常的运行，将涉及到系统平台、网络、应用系统、安全、业务规范等方方面面。

1.7.2.2. 核心数据风险及规避

任何一个应用系统都只是一套管理工具，对于用户来说，最具有价值的不是应用系统本身，而是应用系统收集和管理的数据，这些数据也是公司的无形资产的衍生，因此意外情况下数据的损坏或丢失，将会给用户带来难以估计的损失。

1.7.2.3. 质量风险及规避

项目一般包含了与其他信息系统的集成，所以在软硬件设备、应用开发和技术服务方面都可能存在一定程度质量风险。

1.7.3. 组织保障措施

我们在项目管理中特别注意风险及问题的管理与控制，尽早发现，分析并控制可能影响项目进展的风险和问题。

·在项目各阶段对项目进行风险分析评估并提出相应对策，力争使风险提前得到控制和规避。

·在项目各阶段对项目中发生的问题(Issue)和重大问题(problem)进行管理，并安排专人设定时限进行处理。

·在项目过程中我们将引入佰思杰的项目质量管理流程，佰思杰将指派独立项目质量管理人员对项目进行质量检查和管理，降低项目风险。

·佰思杰将通过两个管理层次来进行项目实施保障。

第一管理层次：双方项目组

·佰思杰项目组将和客户项目组一同严格按照佰思杰的实施方法论来推进项目进程，并确保其一致性。

 整个项目实施过程将利用文档的形式来文件化和时间化，确保客户各个相关管理人员和佰思杰管理人员能够及时了解项目进度，发现可能存在的问题，并及时提出改善方案。

 ·佰思杰项目管理专家将定期来审核项目进度，对于出现的可能风险进行及时的分析，并和客户项目组及高层及时确定解决问题的方法。

第二管理层次：佰思杰质量控制组和项目委员会

·佰思杰项目质量控制组将全程监督项目总体的状况，每周审核项目推进进度，并督促项目实施小组提出差异分析。

 ·针对重要实施问题，项目指导委员会将和双方高层一同制定解决方案。

 ·确保项目实施按照佰思杰的方法论的一致性。

 ·确保上线准备工作的完整性。

 ·确保知识移转工作的进行和培训体系的执行进度。

1.8. 项目风险控制方式

在大型项目的准备以及实施的过程中，可能存在诸多项目风险。按照风险的不同属性，我们将所有的风险分成管理风险和技术风险两类。

1.8.1. 管理风险及规避

管理风险是指因管理的原因给整个项目带来的风险，它可能存在于项目调研、项目规划、项目实施的整个流程中，包括方案设计、质量控制、实施周期控制等诸多因素。根据分析，我们认为本项目主要存在以下管理风险：规划风险、实施风险和运行风险。

1.8.2. 规划风险及规避

一个应用系统要想取得成功，明确、详细的建设和规划目标是一个必要的前提。平台的应用涉及到企业内部计划、采购、物料、仓库、生产以及外部的客户、供应商等，对企业的组织架构、管理风格、管理制度、管理效率都是一种极大的挑战。因此，项目在进行系统规划和目标设定时应该切合企业的实际需要。

但在实际情况中，企业的需求在项目供应商确定之前还无法得到完好的展现，也就是说，企业的需求需要在项目的建设过程中做进一步深入细致地调研，而且部分需求可能会随着项目的进展随时发生或多或少的变更。在这种情况下，依据原来的需求分析所确定的项目规划和项目目标可能无法真实或者说全部切合企业的需求。因此，我们预计本项目存在着一定的规划风险。

1.8.3. 运行风险及规避

松懈的运维给系统带来伤害（甚至是灾难）的例子很多，重复的劳动、重要数据的丢失、不能快速而准确地提供报告等等，往往都是因为没有建立完善的系统维护，而最大的伤害之一就是对系统失去信心和信任。

1.9. 实施准备工作建议

1.9.1. 组织准备

为保障项目实施，企业应尽早成立项目组，确定项目具体负责人，落实各个部门项目资源协调负责人和具体实施工作执行负责人。

项目负责人可尽早组织项目团队建立内部的沟通机制和汇报机制，形成团队协调工作能力。

项目负责人可组织团队学习相应项目管理知识和相关实施信息化项目的知识，补充关于已实施信息化项目的基础业务知识，增强和软件公司的水平沟通能力。

1.9.2. 资料准备

项目负责人可尽早组织评估企业需要管理的技术资料种类和数量，提前进行相应归档和规范检查工作；

项目负责人还应评估技术资料整理规范的工作量，预期在未来基础数据录入阶段需要在各个部门投入的人力，提前和相关部门协调工作计划，以方便工作顺利进行。

1.9.3. 业务准备

项目负责人需要和各个业务部门沟通，收集并理解业务部门对系统的管理要求，形成完备的文档，以便未来对软件供应商提出业务上的要求。

项目负责人对业务要求还需要进行适当鉴别，确定哪些是技术问题，可以通过技术手段解决，哪些是管理问题，不能简单依赖技术手段解决，防止项目走向技术至上的误区。

1.9.4. 环境准备

项目负责人要确定系统建设需要的数据库软件、操作系统软件、硬件、网络等条件是否具备。

硬件如果存在缺口需要提前选型规划，软件要尽量采购而且统一规范企业操作系统平台，减少后期维护工作量。

2. 知识转移管理

2.1. 知识转移

项目成果的成功实现和延续离不开知识传递，佰思杰在项目的推广实施中非常注重知识的转移和客户能力的培养。

佰思杰的知识移转体系如下图所示：

图 佰思杰知识移转体系

2.2. 文档转移

我们将根据项目的不同阶段，来对项目成员、使用人员来进行不同的培训、操练和考核，同时在项目整体流程中，我们将严格按照佰思杰实施流程，来产出相应的文档，并将这些文档转移给客户项目组成员。

图 佰思杰软件开发管理平台

2.3. 能力转移

管理改进和系统在全企业内的拓展和完善是一段过程，不能长期完全依靠外部的实施力量，我们建议客户通过项目能培养起自己的管理改进和系统实施队伍，逐步负责后继的系统支持及改善工作。

 在项目实施过程中，佰思杰顾问将为管理人员和业务人员提供多层次的循序渐进的培训（包括业务流程改进方法、系统概念、系统功能、最终用户操作培训、实施方法论及项目管理培训）。

 项目实施过程中，佰思杰顾问将与客户一起对业务流程、系统操作进行规范化，并按照佰思杰的实施标准制作成高标准的文档，这一点对于客户将来的管理规范化、标准化、新员工培训等有非常重要的意义。

 在项目实施期间，佰思杰将派驻顾问全程跟进，与客户紧密合作，展开一系列的流程改进研讨会、流程评审会、测试讨论会等，我们认为手把手的工作方式是最佳的培训过程。

 在项目实施期间，佰思杰将安排开发顾问和技术顾问进行开发，报表自行定制，为客户内部培养一批可以自行开发报表和自行维护系统的IT精英。

2.4. 培训原则

针对企业中的不同培训对象进行有目的培训工作，培训工作将贯穿于项目实施的整个过程中。

2.5. 培训对象

项目涉及到的培训对象：项目实施范围内各部门的管理层、业务部门主管、关键用户、最终用户、BPIT及事业部IT等人员。

2.6. 培训目的

对相关业务和信息录入员的培训，认识信息录入对整个信息系统的重要性，掌握录入的要求及具体的录入操作。

对各部门管理层的培训，是为了达到使管理者改变传统管理工作模式，应用先进的计算机管理手段和管理思想，站在信息集成的角度，实现管理创新。部门管理层的参与和支持是系统实施成功的关键。

对系统管理员的培训，是为了帮助企业系统管理人员尽快掌握软件产品及实施能力，胜任整个系统的安装、日常维护等工作。

对相关开发人员的培训，是为了使开发人员掌握系统客户化定制部分代码，掌握初步的二次开发技能以及报表定制技能，做到能够独立根据需求进行定制开发。

对系统培训师的培训，是为了帮助企业系统培训师尽快掌握软件产品功能，能根据企业的业务对企业技术人员和操作人员进行软件的应用培训工作。

对技术人员的培训，是为了使技术人员尽快熟悉软件的各功能模块的操作及其具有在MOM系统中进行日常工作的能力。

2.7. 培训方式

培训形式以专题讲座、授课、讨论、上机操作为主。培训内容结合实施进度，灵活穿插安排，根据需要可以进行调整。

培训工作由双方项目经理共同组织安排，培训讲师分别由佰思杰项目实施组成员与企业系统培训师担任，前期以佰思杰实施组成员为主，后期以企业系统培训师为主，佰思杰提供相应的文档及资料支持。在企业进行的现场培训时，需要企业保证培训所需要的设备、参加培训的人员及培训时间，并有专人负责培训过程的执行。

系统培训的内容、时间、地点、人员，由佰思杰项目经理在项目实施过程中，与企业协商编制各阶段的实施培训计划。

2.8. 培训考核

需要考核的培训课程由佰思杰项目实施小组出题，企业项目组组织进行。考试的成绩将统一进行发布，考试不合格者需重新参加学习，直到通过考试为止。

2.9. 培训效果

人员培训的目的是为了帮助被培训人员基本掌握上述各项技能。若被培训人员不能有效掌握时，佰思杰会根据实际情况增加培训时间，确保知识与技术的有效转移。

3.项目服务

功能模块正式运行后若出现故障，采取高效、规范、标准的故障解决服务体系来帮助用户解决问题，服务方式可以包括现场服务、电话热线、邮件服务、远程在线服务等，系统故障分为以下四个等级：

一级故障：由于应用程序的原因造成停机、崩溃或不能被用户正常访问，使得用户的业务运作受到严重影响；

二级故障：由于应用程序的性能严重下降，或整体性能明显下降，使得用户的业务运作受到严重影响；

三级故障：程序的操作性能受损，但用户的大部分业务仍可正常运行；

四级故障：需要信息或资源，对用户的业务运作几乎无影响，或根本没有影响。

当出现一级故障，在1小时内回复解决方案，4小时内到达现场，非硬件问题在24小时内解决故障；当出现二级故障或三级故障，4小时内回复解决方案，对于通过远程指导无法解决的故障，在24小时内达到现场；当出现四级故障时，在8小时内回复解决方案，对于通过远程指导无法解决的故障，在48小时内达到现场；当用户方环境发生变化(如更换服务器）时，在72小时内提供软件与数据现场迁移服务。

除此之外，质保期后，提供终身、广泛、及时、有效、优惠的技术支持。